‌بنابرین‏ دو بعد کانون توجه یا جهت­گیری مدیریت و میزان کنترل به عنوان نقاط مرجع استراتژیک استراتژی­ های ورود به بازارهای خارجی معرفی می­شوند.

۲-۲-۳-۲ کانون توجه یا جهت­گیری مدیریت

تصمیم ­گیری درباره تولید در داخل یا خارج، مبتنی بر جهت­گیری مدیریت ‌می‌باشد. همچنین این جهت­گیری­های مدیریت نشان­دهنده میزان مشارکت یا درگیری مدیریت در عملیات بازاریابی بین ­الملل نیز می­ شود. میزان درگیری مدیریت در فعالیت­های بین ­المللی خود بستگی به جذابیت مکان، تفاوت زبانی و (عدم قطعیت) ریسک مورد نظر دارد. هر انداره از سمت استراتژی­ های تولید در داخل به سمت استراتژی­ های تولید در خارج حرکت می­کنیم، میزان مشارکت یا درگیری در فعالیت­های بازایابی بین ­المللی بیشتر می­ شود(گل علیزاده، ۱۳۹۰).

۲-۲-۳-۳ تمایل به کنترل روی عملیات بین ­المللی

میزان کنترل شرکت در اثرگذاری بر سیستم­ها، روش­ها و تصمیمات می ­تواند کم یا زیاد باشد. در ادبیات بین ­المللی شدن، کنترل، قدرتی است که شرکت بر سیستم­ها، روش­ها و تصمیمات واحد تجاری خارجی اعمال می­ کند. شرکت­ها بین دو نوع کنترل یکی را انتخاب ‌می‌کنند، روش­های کنترل کامل که نیازمند صرف منابع زیاد و ریسک تجاری بالا است و در عوض بیشترین سهم از بازده سرمایه ­گذاری را در اختیار سرمایه­ گذار قرار می­دهد؛ و روش­های کنترل مشترک که نیازمند صرف منابع و ریسک کمتر است(پرسون،۲۰۰۸ ). تصمیمات مربوط به کنترل کامل یا کم(انعطاف­پذیر) بر عملیات بین ­المللی بر اساس عدم قطعیت، تجربه بین ­المللی، اندازه شرکت مادر، دانش فنی، مهارت بازاریابی، مرتبط بودن، میزان سرمایه ­گذاری کل، شدت رقابت صنعت، ماهیت فعالیت و شدت رقابت صنعت ‌می‌باشد(گلعلیزاده، ۱۳۹۰).

۲-۲-۳-۴ انواع استراتژی رقابتی

در تقسیم ­بندی استراتژی­ های رقابتی از ۱۳ نوع استراتژی اصلی و ۳ نوع استراتژی ژنریک نام برده شده است (دیوید^[۳۰]، ۱۳۷۹)

این استراتژی­ها عبارت اند از:

الف: استراتژی­ های یکپارچگی

در استراتژی­ های یکپارچگی عمودی شرکت­ها می­کوشند توزیع کنندگان، عرضه­کنندگان مواد اولیه و یا شرکت­های رقیب را تحت کنترل درآورند. این استراتژی­ها شامل: استراتژی عمودی رو به بالا، یکپارچگی عمودی رو به پایین و یکپارچگی افقی است(دیوید، ۱۳۷۹).

ب: استراتژی­ های تمرکز

گاهی رسوخ در بازار توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژی­ های تمرکز می­نامند. زیرا آن ها به تلاش­ های متمرکز و فشرده­ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود ببخشد(دیوید، ۱۳۷۹).

پ: استراتژی­ های تنوع

شرکت­ها به سه روش عمده استراتژی­ های خود را متنوع می‌کنند. آن سه روش عبارت­اند از: تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی(دیوید، ۱۳۷۹).

ت: استراتژی­ های تدافعی

این استراتژی­ها عبارت انداز: مشارکت، کاهش، واگذاری و انحلال(دیوید، ۱۳۷۹).

مایکل پورتر اولین کسی بود که به طور خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت. او در سال ۱۹۸۰ کتاب استراتژی رقابتی خود را به وسیله انتشارات فریپرس به بازار عرضه کرد. از دیدگاه پورتر برای غلبه بر حریفان قدرتمند در بازار رقابت، باید به سلاحی مجهز شد که احتمال شکست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین سخنی به زبان ساده باشد، اما در عمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی رقابتی، به سازمان این امکان را می­دهد که از سه زاویه متفاوت از مزیت­های رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارت­اند: از رهبری هزینه­ ها، متمایز ساختن محصولات یا خدمات و تمرکز بر محصول یا خدمتی خاص. این سه دیدگاه استراتژی­ های عمومی پورتر هستند. استراتژی­هایی را که پورتر ارائه می­ کند نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت، رویه ­های کنترل و سیستم­های انگیزشی دارد. شرکت­های بزرگتر که به منابع بیشتری دسترسی دارند از نظر رهبری در هزینه­ ها به رقابت می­پردازند یا در صدد بر می­آیند محصولات و خدمات ویژه و متمایز از شرکت­های رقیب عرضه نمایند، در حالی که اغلب شرکت­های کوچک­تر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص ‌می‌کنند. پورتر بر این نکته تأکید دارد که به هنگام به کارگیری این استراتژی­ها برای ارزیابی(مشارکت در فرصت­ها) به وسیله شرکت­ها و و احد های تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود. مشارکت در فرصت­ها و منابع چنین امکانی را به وجود ‌می‌آورد که با بهره گرفتن از مزیت­های رقابتی هزینه­ ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز تولید و عرضه کرد. پورتر علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصت­ها بر این نکته تأکید می­ کند که شرکت­ها برای بهره­مندشدن از مزیت­های رقابتی می ­توانند تخصص­ها و مهارت ­ها را بین واحدهای تجاری مستقل(به شیوه­ای اثربخش) مبادله نمایند. با توجه به عواملی مانند نوع صنعت، اندازه و بزرگی شرکت و ماهیت رقابت ‌می‌توان با بهره گرفتن از استراتژی­ های گوناگون(از نظر رهبری در هزینه­ ها، متمایز ساختن محصول یا معطوف کردن تمام توجه به گروه ­های کوچکی از مصرف­ کنندگان) به مزایای خاصی دست یافت. استراتژی تمایز اولین استراتژی ژنریک آن است که شرکت محصولات و خدمات متمایز ارائه دهد. این اقدام باعث ایجاد موقعیتی می­ شود که در کل صنعت منحصر به فرد است. مقصود از این استراتژی این است که محصولات یا خدماتی که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول و یا خدمتی منحصر به فرد تلقی می­ شود به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی­دهند(پورتر^[۳۱]، ۱۳۸۷). راه­های ایجاد تمایز ممکن است به صورت­های گوناگون باشد:

– طرح یا تصویر علامت تجاری

– خصوصیات و ویژگی­های ظاهری

– خدمات مشتری

– شبکه­ های توزیع و فروش

– ابزارهای تمایز رقابتی

هر شرکتی باید راه­های خاصی را که از طریق آن ها کالای خود را از دیگر کالاها متمایز ساخته و برای آن مزیت رقابتی فراهم می­ کند، مورد شناسایی قرار دهد. شمار فرصت­های تمایز بنا بر نوع صنعت فرق می­ کند. گروه مشاوران بوستن چهار نوع صنعت را از یکدیگر تمییز داده است. مبنای این تشخیص، مزایای رقابتی موجود و اندازه این صنایع بوده است.

– صنعت حجم: صنعتی است که در آن شرکت­ها قادرند فقط تعداد اندکی مزیت رقابتی، اما نسبتاً بزرگ به دست آورند.

– صنعت پات­شده: صنعت پات­شده صنعتی است که در آن شمار مزایای رقابتی بالقوه اندک و اندازه هر مزیت هم کوچک است به دست آورند.

– صنعت تخصصی: در این صنعت، شرکت­ها با فرصت­های تمایز زیادی روبرو هستند و هر فرصت تمایز هم می ­تواند دستاورهای بسیاری داشته باشد.

– صنعت قطعه قطعه شده: صنعت قطعه قطعه شده، صنعتی است که در آن شرکت­ها برای تمایز فرصت­های زیادی پیش­روی دارند، اما هر یک از این فرصت­ها از نظر مزیت رقابتی کوچک­اند.

ث: استراتژی تمرکز