شکل ۲-۱ زنجیره ارزش پورتر (اعظمی نژاد ، ۱۳۹۲ )
هرچند پورتر این مدل را در ابتدا برای مؤسسات و شرکت‌های تولیدی و رقابتی مطرح نمود، لیکن از مفاهیم مطرح شده در این مدل می‌توان برای دسته‌بندی وظایف سازمان‌ها در حوزه های مختلف کسب و کار استفاده نمود. تقسیم‌بندی حوزه های کاری سازمان در قالب دسته های ارائه شده فوق بیشتر جنبه عام و کلی دارد و هر بنگاهی می‌تواند متناسب با شرایط خود به حذف یک یا چند دسته از این طبقات و یا ادغام آن ها اقدام نموده و دسته‌بندی جدیدی از حوزه های کاری ارائه نماید.
برای جدا کردن حوزه های کاری مأموریت‌‌های اصلی و پشتیبانی از یکدیگر، مرز دقیق و مشخصی وجود نداشته و این مسأله بیشتر جنبه قضاوت کارشناسانه دارد. همچنین انواع حوزه های کاری تعریف شده در داخل زنجیره اگر چه مستقل هستند، ولی در عین حال با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و یک سیستم را تشکیل می‌دهند ( اصغرزاده، ۱۳۹۲: ۲۱) .
در کتاب مزیّت رقابتی، پورتر بیان کرد که مزیّت رقابتی به دو صورت به وجود می‌آید، بر اساس هزینه یا تمایز. او بیان کرد که مزیت رقابتی به مدیریت فعالیت های مختلفی که در یک جریان متوالی به صورت افقی قرار می گیرند و برای شرکت ایجاد ارزش می‌کنند و به محرک های اساسی برای توانایی پیاده سازی استراتژی های هزینه – پایین و تمایز، بستگی دارد. بنا به مطالعه پورتر، پیکربندی زنجیره ارزش، در واقع ترسیم مرز شرکت با خارج آن است. به عبارت دیگر، تنظیم مرزهای شرکت و قرار دادن فعالیت هایی که برای محصول و شرکت ارزش ایجاد می‌کنند در داخل مرز و محدوده شرکت و جمع کردن محرک ها (فعالیت های پشتیبان) در داخل شرکت به طریقی که بهبود هزینه ها و بهبود کیفیت درک شده مشتری پشتیبانی شوند.
۲-۳-۲-۲ بسط زنجیره ارزش پورتر
شانک و گوین دراجان[۲۳] در سال ۱۹۹۳ زنجیره ارزش را به صورت گسترده تری از پورتر تشریح کردند. آن ها اظهار داشتند که زنجیره ارزش برای هر شرکتی شامل تمام فعالیت های ایجاد ارزش از تهیه مواد خام اولیه از تامین کنندگان تا مرحله تحویل به مصرف کنندگان نهایی است. از این دیدگاه، سازمان، بخشی از زنجیره کل متشکل از فرآیندهای ایجاد ارزش می‌باشد. مطابق نظر شانک و گوین دراجان، زنجیره ارزش صنعت با فرآیندهای خلق ارزش از جانب تامین کنندگان که مواد خام و جزء را تهیه می‌کنند، آغاز می شود و با فرآیندهای ایجاد ارزش از طبقات مختلف خریداران یا مصرف کنندگان نهایی ادامه می‌یابد و با دفع و بازیافت مواد تکمیل می‌گردد. در ادامه نمونه ای از زنجیره ارزش یک واحد تولیدی نشان داده شده است.
خدمات پس از فروش
توزیع
بازاریابی
تولید
طراحی محصول
تحقیق و توسعه
زنجیره عرضه
توسعه فناوری
شکل ۲-۲ نمونه ای از زنجیره ارزش یک واحد تولیدی
می توان گفت یک سازمان، مجموعه اقدامات اصلی و پشتیبانی را جهت رضایت مشتریان و وفاداری آن ها به کار می گیرند تا مدیریت رابطه با مشتری[۲۴] حاصل گردد. مدیریت ارتباط با مشتری سعی در پیوند مردم با فناوری از طریق پیمودن صحیح گام های زنجیره ارزش شرکت و فعالیت های پشتیبانی مربوط دارد (نمازی، ۱۳۹۲: ۲۷۵ ).
در صنعت الکترونیک که نوآوری و ارائه محصولات جدید به بازار اهمیت بالایی دارد، اقدامات مربوط به تحقیق و توسعه و طراحی محصول در زنجیره ارزش، بیشتر مورد تأکید قرار می‌گیرد. در حالی که برای شرکتی که به امر کالاهای مصرفی مبادرت می ورزد بازاریابی، توزیع و خدمات پس از فروش، رأس استراتژی سازمان و مدیریت قرار می‌گیرد. در هر صورت هدف اصلی از بررسی زنجیره ارزش و ارتباط با مشتری، کاهش هزینه، شناسایی فعالیت های فاقد ارزش افزوده و بهبود کارایی در هر مرحله از زنجیره ارزش است. بنابرین حسابداران مدیریت با ارائه اطلاعات دقیق حسابداری و تجزیه و تحلیل های مالی گوناگون مربوط به هزینه و فایده هر یک از اجزای زنجیره ارزش و مدیریت ارتباط با مشتری می‌توانند کمک شایانی به مدیریت به منظور دسترسی به اهداف استراتژیک و سودآوری سازمان بنمایند
در زیر ترکیبی از زنجیره ارزش صنعت و فعالیت های زنجیره ارزش درون سازمان نشان داده شده است.
فعالیت های زنجیره ارزش در درون شرکت زنجیره ارزش صنعت
فعالیت های اصلی
فعالیت های پشتیبانی
شکل ۲-۳ زنجیره ارزش صنعت و فعالیت های زنجیره ارزش درون شرکت
۲-۳-۲-۳ مراحل تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش
بنابرین با یک جمع بندی می توان گفت که تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش طی انجام سه مرحله صورت می‌گیرد:
مرحله ۱: شناسایی فعالیت های زنجیره ارزش: در این مرحله، واحد تجاری اقدام به شناسایی فعالیت های ارزشی می کند که پیشتر در این باره توضیح داده شد.
مرحله ۲: شناسایی محرک هزینه در هر فعالیت ارزشی: محرک هزینه پیشتر در قسمت تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت تعریف شده است ( هر گونه عاملی که باعث تغییر در سطح هزینه کل می شود). هدف این مرحله شامل شناسایی فعالیت هایی است که از یک مزیت جاری یا بالقوه در هزینه برخوردارند. برای مثال یک نمایندگی بیمه ممکن است به این نتیجه برسد که محرک هزینه با اهمیت در این نمایندگی شامل تعداد ثبت در حساب های مشتریان می‌باشد، این اطلاعات استراتژیک می‌تواند نمایندگی بیمه را به یافتن شیوه هایی برای کاستن از این نوع هزینه یا واگذاری امور به خارج از نمایندگی و در صورت امکان از طریق به خدمت گرفتن یک شرکت کامپیوتری برای اداره امور وظیفه پردازش اطلاعات مشتریان، با هدف کاستن از هزینه های کلی و حفظ یا بهبود وضعیت رقابتی راهنمایی کند.
مرحله ۳: توسعه مزیت رقابتی از طریق کاهش هزینه یا افزایش ارزش: برای انجام این کار، واحد تجاری می بایست موارد ذیل را بررسی کند:
۱٫شناسایی مزیت رقابتی ( رهبری قیمت تمام شده یا متمایز کردن محصول ):تجزیه و تحلیل فعالیت های ارزشی می‌تواند مدیریت را در جهت درک بهتر مزیت رقابتی استراتژیک واحد تجاری و موقعیت یابی صحیح آن در زنجیره ارزشی صنعت کمک کند.
۲٫شناسایی فرصت های ارزش افزوده: تجزیه و تحلیل فعالیت های ارزشی می‌تواند به شناسایی فعالیت هایی که واحد تجاری می‌تواند در آن ها به میزان قابل توجهی بر ارزش مشتری بیفزاید کمک می‌کند.
۳٫شناسایی فرصت های کاهش هزینه:مطالعه فعالیت های ارزشی و محرک های هزینه می‌تواند به واحد تجاری کمک کند تا بخش هایی از زنجیره ارزش را که در آن ها از قدرت رقابتی لازم برخوردار نیست تعیین و شناسایی کند.
۴٫ایجاد ارتباط بین فعالیت های ارزش: اتخاذ تصمیم در مورد تامین یک فعالیت در داخل یا برون سپاری آن در برخی اوقات به بیرون واحد تجاری، متاثر از شیوه تحت تاثیر قرار گرفتن سایر فعالیت ها از این فعالیت در زنجیره ارزش قرار دارد.
در آخر می توان گفت زنجیره ارزش ، مجموعه ای از عملیاتی است که در یک صنعت به صورت زنجیرگونه انجام می پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود ، محصولات از زمان حلقه های این زنجیر عبور می‌کنند و در هر حلقه ، ارزشی به محصول نهایی افزوده می‌گردد.
۲-۳-۳ بهبود مستمر[۲۵]
این که آیا شما چنین می اندیشید که می توانید یا اینکه چنین می اندیشید که نمی توانید، راه شما درست است. ( هنری فورد)
