برعکس بسیاری از چارچوب­های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی­های ساده بوده و می ­تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می ­تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص­ های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می­دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همان گونه که در مدل­های دیگر نشان داده شد، شاخص­ های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند(کریمی، ۱۳۸۵، ۱۸).

۷- روش تحلیل ذی نفعان^[۹۶]

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی­ های سازمان شروع می­ شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می­ کند که: «خواسته­ های سهام‌داران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می­ کند که تنها سهام‌داران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت­های اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیط­های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت­های بزرگ در استفاده از این مدل است.

این مدل که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده است، ذی نفعان را به دو گروه دسته­بندی می­ کند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی. ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته­ های آن­ها در اهداف سازمان متبلور می­ شود (مانند سهام‌داران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسم­های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده ‌می‌کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).

اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال ‌می‌کنند؛ و ذی­نفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی­ های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص ‌می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می­ کند.

۸- نظام مدیریت بر مبنای هدف^[۹۷]

فلسفهMBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی­های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی­های مشخص و رفتاری آن­ها، عملکرد آن­ها ‌بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاًً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد ‌بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی­های MBO را می‌توان این چنین برشمرد:

1. 1. MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.

1. 1. در MBO تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان ‌بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.

1. تأکید MBO بر اهداف کوتاه­مدت است و تأکید کمتری به اهداف بلندمدت و استراتژیک می‌شود(عادلی، ۱۳۸۴، ۱۴۴).

۹- نظام مدیریت کیفیت جامع

TQM به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که ‌بر اساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. TQM دارای ابزارهای سنتی فلورچارتSPS، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل شیورات و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که هفت ابزار جدید TQM بر مبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این هفت نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرایند و نموداربرداری می‌باشند.

TQM مفاهیمی را ارائه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه کافی در پرسنل می‌باشد. به طوری­که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پایبند بمانند.

۱۰- روش مالکوم بالدریج

روش بالدریج در واقع روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم TQM در سازمان کمک می‌کند. در این روش ۷ معیار و روش اجرای پیاده‌سازی TQM ارائه می‌شود. هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه بالدریج^[۹۸] امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه مالکلوم بالدریج^[۹۹] می‌شود در واقع ارزیابی­هایی که در این روش انجام می‌‌شود به منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای بالدریج که همان مفاهیم TQM است ‌می‌باشد. این ارزیابی­ها می‌تواند توسط خود سازمان­ها به صورت خود ارزیابی انجام شود. ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به مؤسسه‌ بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.

هفت معیار بالدریج عبارتند از: رهبری، مدیریت فرایند کسب و کار، نتایج مالی، ‌استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری می‌باشند(غلامی، نور علیزاده، ۱۳۸۱، ۳۲).

۱۱- مدل تعالی سازمان

یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که به صورت گسترده ­ای مورد استفاده قرار ‌می‌گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. مدل EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از نه معیار تشکیل شده است. ۵ جزء اول آن «توانمندسازها» و چهار جزء آن «نتایج» نامیده می‌شوند(نجمی و‌ زارعی، ۱۳۸۱، ۴۱).

۲-۳) پیشینه پژوهش:

۲-۳-۱) پیشینه داخلی:

­ نعمتی، کاکاپور(۱۳۹۲) در پژوهش خود با نام رابطۀ بین یادگیری گرایی سازمانی و شناسایی فرصت با خودکارآمدی در میان کارآفرینان شرکت های دانش بنیان شهر تهران ‌به این نتیجه رسید که که تعهد به یادگیری در حد فردی و سازمانی و همچنین داشتن دیدگاه روشن و بدون تعصب نسبت به مسائل درونی و بیرونی سازمان و تعریف چشم انداز واحد بین همۀ اعضا ی سازمان به کارآفرینان شرکت های دانش بنیان

کمک می‌کند که نسبت به فرصت های موجود جهت نوآوری محصولات و توسعه بازارهایشان همواره هوشیار باشند و با شناسایی و استفاده به موقع از آن ها همواره به دنبال توسعۀ سازمان خود باشند.