برای اینکه مرحله اجرای استراتژی ها به شیوه ای موفقیت آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهات های بالایی برخوردار باشند. فعالیت هایی که در زمینه اجرای استراتژی ها انجام می شود، برهمه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت. هر یک از بخش ها و واحدهای سازمانی باید درصدد براید که به چنین پرسش هایی پاسخ دهد: ” برای اینکه در اجرای استراتژی های سازمانی ما نقش خود را به خوبی ایفا کنیم ، چه باید کرد؟” و ” چگونه می توان این کار را به بهترین شکل ممکن انجام داد؟” جنبه ی اصلی مرحله اجرایی استراتژی ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت ازخود گذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.
۲-۱-۳- اجرای استراتژی
چون اجرای اثربخش می‌تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی اثر کند یا یک انتخاب نه چندان مناسب را موفق از آب در آورد، باید فرایندهای اجرا را برای شناخت امتیازات راه چاره های استراتژیک موجود مورد بررسی قرار داد. اجرای استراتژی از یک سلسله فعالیت های فرعی تشکیل می شود که در بدو امر جنبه اداری دارند. اگر هدف معین شده باشد آن گاه منابع مؤسسه را می توان برای رسیدن به آن سوق داد. ساختار تشکیلاتی مناسب برای توفیق در وظایف لازم را باید به کمک نظام ها و ارتباطاتی که بتوانند فعالیت های فرعی را هم آهنگ کنند، کارایی بخشید. فرایندهای سازمانی را همچون ارزشیابی عملکرد، پرداخت حقوق و دستمزد و بهسازی مدیریت باید در جهت رفتاری متناسب با هدف سازمانی شناسایی کرد. تاثیر رهبری شخصی در موفقیت استراتژی مهم و گاهی تعیین کننده است. اگرچه می‌دانیم که ساختار سازمانی و فرایندهای حقوق و دستمزد، تشویق، نظارت و بهسازی مدیریت بر تدوین استراتژی تاثیر حتمی دارند، نخست باید به ترکیب منطقی که بر مبنای آن این ساختار باید از استراتژی پیروی کند توجه داشت، زیرا باید بعدا با واقعیات سازمانی همساز باشد. واقعیاتی که بر اساس آن استراتژی نیز از ساختار پیروی خواهد کرد ( صائبی،۱۳۸۲: ۵۵).
در شکل زیر رابطه ی بین تدوین راهبرد و اجرای راهبرد و همچنین اقداماتی که باید در هر مرحله انجام شود نشان داده شده است: ( صائبی،۱۳۸۲: ۵۶).
تدوین
اجرا (دستیابی به نتایج)
شناخت فرصت ها و تهدیدها
تعیین منابع مادی، فنی، مالی و مدیریتی مؤسسه
ارزش ها و آرمان های شخصی شخص مدیریت عالی
پذیرش مسئولیت غیر اقتصادی نسبت به جامعه
- ساختار و روابط سازمانی:
-
- تقسیم کار
-
- هماهنگی مسئولیت های افراد
- سیستم های اطلاعاتی
- رفتار و فرایندهای سازمانی:
-
- معیارها و سنجش ها
-
- سیستم های انگیزش و تشویق
-
- سیستم های نظارت
- جذب و پرورش مدیران
- رهبری بالای مؤسسه
-
- استراتژیک
-
- سازمانی
- شخصی
شکل (۲-۲) رابطه ی بین تدوین و اجرای استراتژی
اجرای استراتژی عبارت است از مجموع فعالیت ها و انتخاب هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست ها و استراتژی ها ، با بهره گیری از برنامه ها، بودجه ها و رویه ها، به اجرا در می‌آیند و عملی می‌شوند. اگرچه مرحله اجرای استراتژی پس از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد، اما بخشی کلیدی از فرایند مدیریت استراتژیک به شمار می رود. بنابرین باید طراحی استراتژی و اجرای استراتژی را به مثابه دو روی یک سکه قلمداد کرد.
برای آغاز فرایند استراتژی، استراتژی سازان باید به سه پرسش زیر پاسخ بدهند:
چه کسی (کسانی) طرح استراتژیک را اجرا خواهند کرد؟
چه کار باید بکنند؟
آن ها چطور آن کار را انجام خواهند داد؟
مدیران باید هنگام تجزیه و تحلیل نظرات موافق و مخالف یک گزینه استراتژیک، به این پرسش ها و پرسش های مشابه آن پاسخ داده باشند و باید باز هم قبل از تهیه طرح های اجرایی مناسب، به این پرسش ها توجه کنند. مدیر باید قادر باشند به این پرسش های اساسی، پاسخ های قانع کننده بدهند، درغیر اینصورت بهترین استراتژی ها نیز نمی توانند نتایج مطلوب و مورد نظر را به بار آورند (اعرابی، ۱۳۸۱: ۲۰۹).
تمام آن کارکنانی که در موفقیت فرایند اجرای استراتژی، نقش اساسی دارند، ممکن است در طراحی استراتژی مشارکت نکرده باشند یا مشارکت کمی داشته باشند. لذا ممکن است از حجم عظیم اطلاعات استفاده شده و فعالیت های انجام شده در فرایند طراحی، بی خبر باشند. بنابرین اگر به خوبی از تغییرات در مأموریت، اهداف، استراتژی ها و سیاست های شرکت و اهمیت آن ها برای سازمان یا شرکت مطلع نشوند و توجیه نگردند، در برابر تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی مدیران ممکن است تلاش کنند که مدیران ارشد سازمان یا شرکت را متقاعد کنند که دست از طرح های جدید بردارند و به همان طرح های قبلی برگردند. به همین خاطر است که می‌گویند مشارکت مدیران میانی در مراحل طراحی و اجرای استراتژی ، موفقیت آن استراتژی را افزایش میدهد (اعرابی، ۱۳۸۱: ۲۱۰-۲۱۱).
مدیران ارشد، باید قبل از به اجرا گذاشتن طرح ها، مطمئن شوند که سازمان برای این مهم به خوبی سازماندهی شده است، نفرات لازم برای اجرای برنامه ها انتخاب شده اند و فعالیت ها به منظور دستیابی سازمان به اهداف مطلوب، جهت داده شده اند.
برای اعمال یک تغییر در استراتژی ، شاید لازم باشد ساختار سازمانی نیز به نحوی تغییر کند و هم چنین مهات های مورد نیاز در موقعیت های خاص تغییر یابند. بنابرین مدیران استراتژیک باید به دقت ساختار سازمانی شرکت خود را مورد بررسی قرار دهند تا بتوانند به این دو پرسش پاسخ دهند: ۱- آیا در نحوه انجام کارها باید تغییری داد؟ ۲- اگر پاسخ آری است، این تغییر چگونه باید اعمال و اجرا شود؟(اعرابی، ۱۳۸۱: ۲۱۳).
برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود به اجرا در نخواهد آمد. کسانی که خواهان آن اند که برنامه ریزی استراتژیک را برای دستیابی به موفقیت مورد استفاده قرار دهند باید چهار مانع کلیدی موجود بر سر راه برنامه ریزی استراتژیک کارساز را دقیقا مورد توجه قرار دهند به مشکل ” انسانی” توجه و تعهد ، مشکل ” فراگردی” برگردان نظریه های استراتژیک به عواملی با قابلیت کاربرد عینی ، مشکل “ساختاری ” ارتباط میان جز- کل و مشکل “نهادی” اعمال نامناسب رهبری انتقالی (منوریان،۱۳۷۲ : ۲۱۹).
۲-۱-۳-۱- مسائل اجرای استراتژی
تئودور اوجنیو و فیلیپ کارترایت[۳] سه مانع برای استقرار سیستم‌های اطلاعاتی بر شمرده اند. این سه مانع عبارتند از موانع رفتاری، موانع سازمای و موانع فرایندی ( اوجنیو و کارترایت، ۲۰۰۵ : ۲۹۵).
