۲-۳-۲-۲-منابع ناملموس
منابع ناملموس به طور فزاینده‌ای به عنوان ریشه اصلی و نهایی موفقیت سازمان مطرح می‌شوند و به طور گسترده‌ای به عنوان عامل خلق ارزش به حساب می‌آیند. منابع ناملموس را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد : مهارت‌ها و دارایی‌های ناملموس. اساساً دارایی‌های ناملموس نسبتاً دارای توانایی نامحدودی در ایجاد مزیت رقابتی هستند و شرکت‌ها می‌توانند با بهره گرفتن از این منابع در داخل، اجاره دادن آن ها و یا فروش آن ها از آن بهره‌برداری نمایند (فاهی و اسمیت[۴۲]، ۱۹۹۹).
مهارت‌های فردی لزوماًً توسط شرکت از طریق قراردادها، توافق‌ها، غیرقابل تقلید کردن و غیرقابل جایگزین کردن کسب نمی‌شوند. بلکه همان طور که قبلاً اشاره شد ممکن است توسط رقبا اجاره شوند. تکثیر منابع ناملموس برای رقبا نسبتاً مشکل است. پیچیدگی ذاتی و خاص بودن چنین دارایی‌هایی مانع از تقلید و جایگزین کردن آن ها در کوتاه‌مدت می‌شود، در این پژوهش منابع ناملموس تحت عنوان منابع تجربی مطرح می‌گردد.
-منابع تجربی
در این پژوهش منابع انسانی و استراتژی و رویه‌های سازمانی به عنوان منابع تجربی در نظر گرفته شده‌اند.
بیشتر نوشته ها در زمینه مدیریت منابع راهبردی بر ساختار و رویه‌های سازمانی به عنوان منشأ تولید مزیت رقابتی تمرکز کرده‌اند، بدین معنا که خود هرگز مزیت رقابتی نبوده‌اند بلکه زمینه‌ساز ایجاد آن شده‌اند (اسچولر و مک میلان[۴۳]، ۱۹۸۴).
فرض بر این است که سازمان‌هایی که بهترین رویه‌ها را دارند، یعنی بهترین ساختار و سیستم گردش کار، بهترین برنامه آموزشی و ارتقاء، بهترین نظام پاداش و غیره، نسبت به سایر سازمان‌هایی که در به‌کارگیری این رویه‌ها ناموفق هستند، از مزیت رقابتی برخوردارند. مطالعات تجربی نیز بر اینکه رویه‌ها و ساختار برای سازمان ارزش ایجاد می‌کنند، دلالت دارند.
اهمیت و جایگاه منحصربه‌فرد نیروی انسانی در موقعیت رقابتی سازمان‌ها، هر سازمانی را بر آن می‌دارد که در مقوله مزیت رقابتی به نیروی انسانی به عنوان باارزش‌ترین منبع نگاه کند. شواهد این امر در نیاز به تغییر و تحول سازمان‌ها و نقش نیروی انسانی برای توانمندسازی سازمان با هدف سازگاری بیشتر با الزامات جدید محیطی، به دلایل زیر است (مهری، ۱۳۸۰: ۳۳):
اول: فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازمان‌ها وارد می‌شود، آن ها را وادار به تغییر و دگرگونی نظام‌یافته و مستمر می‌کند. ضمن اینکه الزامات وارده از طرف فناوری‌های جدید و نیز تغییر ذهنیت و علایق مشتریان همگی به این معنا است که دیگر روش‌های موفق دیروز نمی‌توانند تضمین‌کننده موفقیت فردا باشند.
دوم: مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت، قیمت، خدمات و پاسخ‌گویی، وسیع‌تر کرده‌اند و تجربه نشان می‌دهد که اگر سازمان از عهده برآوردن این انتظارات برنیاید مشتریان به سمت سازمان‌های رقیب خواهند رفت.
سوم: با توجه به اینکه سازمان‌ها به عنوان بنگاه‌های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می‌کنند، لزوماًً می‌بایست به نحوی عمل کنند که ضمن تداوم حیات از حیث اقتصادی نیز سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی در سازمان است.
چهارم: نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت‌های زیادی کرده‌است. از یک سو نیروی کار جدید ظرفیت و استعداد فوق‌العاده‌ای برای رشد و توسعه دارد و از سوی دیگر نیز به اعتمادآفرینی بیشتر از سوی سازمان نیاز دارد. در این راستا اگر از مدیران سازمان‌های امروز پرسیده شود از کارکنان خود چه توقعی دارید همه آن ها تقریباً جوابی به این مضمون می‌دهند که: ما افرادی لازم داریم که مشکل‌گشا و مبتکر باشند و به نحوی رفتار کنند که انگار صاحب سازمان هستند؛ حال اگر از افراد پرسیده شود شما از سازمان چه انتظاری دارید جواب می‌دهند ما صداقت و محیطی که مستلزم کسب مهارت‌های جدید برای ما باشد لازم داریم و این‌ها بیانگر این است که سازوکار جدیدی در مدیریت منابع انسانی سازمان‌ها در محیط‌های فرا رقابتی امروز لازم است (بلانچارد[۴۴]، ۱۳۷۹ : ۳۹).
سازوکاری که بتواند از توانایی‌های نیروی انسانی جهت ایجاد مزیت رقابتی پایدار بهره‌برداری مناسب کنند. دانایی، مهارت، تجربه و انگیزه افراد سازمانی در کنار مسئولیت‌پذیری و مشارکت‌جویی آنان است که می‌تواند مزیت رقابتی پایدار را برای سازمان ایجاد کند، مشروط به اینکه محیط مناسب و سازوکار موفقیت در سازمان وجود داشته باشد. بنابرین مدیران باید از نقش اهمیت نیروی انسانی در خلق وضعیت رقابتی پایدار غافل نباشند و با بهره گرفتن از مدیریت نوین قابلیت‌های مزیت رقابتی، نیروی انسانی را شناخته و به صورت نظام‌یافته و در محیطی انگیزشی جهت خلق موقعیت رقابتی به کار گیرد (مهری، ۱۳۸۰ : ۳۳).
بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبردهای سازمانی بر مدیران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پائین تر را نادیده گرفته‌اند. فرض اصلی در این تحقیقات این است که مهارت‌های نیروی کار در همه سازمان‌ها به طور معمول وجود دارد ولی افراد مدیر با مهارت بالا یا گروه‌های مدیریت ارشد کمیاب‌تر هستند، این بدین معنی است که سازمانی که مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یک منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هرچند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلی کارآمد باشد، آن ها احتمالاً منبع قابلیت‌های محوری پایدار نخواهند بود.
۲-۳-۳- قابلیت سازمانی
۲-۳-۳-۱-تعریف قابلیت
با بررسی ادبیات موضوع مربوط به شایستگی‌ها و بررسی تعاریفی که در مورد شایستگی ارائه شده است، اولین چیزی که به خوبی مشخص می‌شود فقدان تعریف واحد و اصطلاح شناسی مشخص و معین در مورد شایستگی و معنا و مفهوم آن است. شایستگی (صلاحیت) در لغت به عنوان درخور، سزاوار، کفایت کننده، قابل پذیرش، توانا و دارنده آمادگی کافی برای وارد شدن به حرفه خاص مطرح شده است و ارتباط مستقیمی با داشتن گواهی در آن حرفه دارد (صافی، ۱۳۷۶: ۵۵).
فرهنگ آکسفورد (۲۰۰۳) شایستگی را به عنوان «قدرت، توانایی و ظرفیت انجام دادن یک وظیفه» تعریف می‌کند.
سینگلا و همکاران[۴۵] (۲۰۰۵) شایستگی را به عنوان «توانایی یک دانشجو/کارگر در قادر ساختن او برای انجام وظایف به طور کامل، یافتن راه حل ها و تشخیص آن ها در موقعیت‌های کاری» در نظر می‌گیرند. هانستین[۴۶] (۲۰۰۰) بیان می‌کند شایستگی عموماً به عنوان مجموعه رفتارها یا فعالیت‌های مرتبط، انواع دانش، مهارت‌ها و انگیزه‌هاست که پیش‌نیازهای رفتاری، فنی و انگیزشی برای عملکرد موفقیت‌آمیز در یک نقش یا شغل مشخص است. وقتی ما درباره شایستگی فکر می‌کنیم آنچه که معمولاً به ذهن می‌آید، دانش، مهارت‌ها و توانایی‌هاست. شایستگی توسط بسیاری از مردم به عنوان خصوصیات فردی تعریف می‌شوند، برخی بر قابل آموزش بودن آن تأکید دارند، دیگران اعتقاد دارند که برخی از شایستگی‌ها تا اندازه‌ای غیراکتسابی (ذاتی) است (کوپر و پالت[۴۷]، ۲۰۰۵).
