تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که نتایج متوسط یا بالا دریافت می‌کنند، صرف نظر از منصفانه بودن رویه‌های توزیع، ‌این نتایج را منصفانه قلمداد می‌کنند. اما فقط زمانی نتایج سطح پایین را منصفانه می‌دانند که رویه‌ها را عادلانه بدانند. به طور خلاصه، عدالت رویه‌ای عامل مهمی در زمینه درک و شناخت انگیزش در سازمان به‌حساب می‌آید.

به نظرلونتال (۱۹۸۰) شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند، رویه‌های عادلانه‌ای به وجود می آورند:

1. 1. 1. قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد.

   

1. 1. قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران بایستی در طول فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید.

1. 1. قانون درستی: اشاره به سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص را دارد.

1. 1. قانون توانایی اصلاح: به وجود فرصت هایی برای تغییر یک تصمیم ناعادلانه اشاره دارد.

1. 1. قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزش ها و چشم اندازهای همه بخش های متاثر، بایستی توسط فرایند تخصیص در نظر گرفته شوند.

1. قانون اخلاقی: مطابق با این قانون، فرایند تخصیص بایستی با ارزش های اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی، روشی را که سازمان منابع را تخصیص می‌دهد، نشان می‌دهند.

مطالعات نشان می‌دهد که عدالت رویه ای با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان (مثل تعهد سازمانی) مرتبط است. از این رو زمانی یک فرایند منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.

۲-۲-۱-۴-۳ عدالت تعاملی

عدالت تعاملی یا مراوده ای بر ادراک انصاف در رفتار بین فردی در حین اجرا اشاره دارد (بایز و مواگ، ۱۹۸۶). بر اساس تعریف مورمان^[۳۲] (۱۹۹۱) عدالت تعاملی، تعامل بین منبع تخصیص و افرادی که از تصمیمات تخصیص اثر می‌پذیرند و یا به عبارت دیگر روش بیان اینکه افراد در فرایند تصمیم گیری چه چیزی را و چگونه انجام دهند، می‌باشد. عدالت تعاملی با کیفیت روابط بین افراد در سازمان وابسته است (فولگر و کروپانزانو، ۱۹۹۸).

این نوع عدالت مرتبط با جنبه‌های فرایند ارتباطات (ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده وگیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت تعاملی توسط رفتارمدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. ‌بنابرین‏ زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می‌کند به احتمال زیاد این کارمند به جای واکنش منفی به سازمان، به سرپرست واکنش منفی نشان می‌دهد. از این رو پیش‌بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیمش در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان درخود احساس کند. همچنین نگرش های منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کمی از این نگرش های منفی به سازمان برمی‌گردد (چاراش و اسپکتور، ۲۰۰۱). به نظر مورمان عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی، همبسته اند و هر کدام جنبه‌های متمایزی از عدالت سازمانی ‌می‌باشند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی تعریف می‌شود (اسکاندورا^[۳۳]، ۱۹۹۹).

۲-۲-۱-۵ آثار بی عدالتی و تبعیض در سازمان ها

طبق بررسی های به عمل آمده، سازمان ها به سوی عدالت در حال حرکت هستند و مدیران و کارکنان با تصمیم و عملکردشان در تحقق این امر تلاش می‌کنند. عدالت گرایی یک قانون نانوشته سازمان ها است. اگر بی عدالتی به سازمان از طریق مدیران تحمیل شود عملکرد کارکنان در جهت مسیری پیشرفت می‌کند که اثر تغییر تحمیل شده را جبران کند. طبق اصل لوشاتلیه اگر در یک واکنش شیمیایی تغییری تحمیل شود واکنش در جهتی پیشرفت می‌کند که اثر تغییر تحمیل شده را از بین ببرد (خنثی کند). مشابه اصل لوشاتلیه در مباحث شیمی، در سازمان نیز وجود دارد. در سازمان ها اگر بی عدالتی تزریق شود کارکنان به جهت و سمتی حرکت می‌کنند که اثر بی عدالتی تحمیل شده را خنثی کنند. این خنثی سازی به شکل های متفاوت ممکن است بروز کند. برخی از این اشکال به شرح زیر است (کروپانزانو، ۱۹۷۷؛ آمبروس^[۳۴]، ۲۰۰۲؛ گرینبرگ و بارون^[۳۵]، ۲۰۰۰):

• • کاستن از کیفیت کار: اگر رفتار مدیر ناعادلانه باشد، کارکنان و کارمندانی که احساس می‌کنند پاداشهایی که می بایست به آن ها داده شود نشده است، با کاستن از کیفیت عملکرد خود مطابق قانون تعدیل فوق تبعیض و بی عدالتی را تعدیل خواهند نمود.

• • کاستن از کمیت کار: روش دوم تعدیل کار کاستن از کمیت کار و فعالیت است. کارکنان به جهت بی عدالتی تزریق شده از حجم فعالیت خود کاسته و بی عدالتی را به سمت عدالت سوق می‌دهند. باید توجه کرد که با توجه به اینکه کاستن از کیفیت نامحسوس تر است کارکنان در اولویت اول از کیفیت و در مرحله بعد از کمیت می کاهند.

• • کاهش تعهد: اگر عامل بی عدالتی مدیر باشد کاهش تعهد به مدیر و بی اعتمادی نسبت به مدیر در اذهان کارکنان مجسم خواهد شد و با ادامه روند دیگر کارکنان اعتمادی به مدیر نخواهند داشت و تعهد ونگرش خود به مدیر را تغییر خواهند داد. روشن است که اگر بی عدالتی به خاطر سازمان باشد (عدالت رویه ای) کارکنان تعهد خود را از دست خواهند داد. به طور خلاصه می توان گفت که بی عدالتی ناشی از مدیران به تدریج به بی اعتمادی و کاهش تعهد نسبت به مدیر و اگر ناشی از سازمان باشد به بی اعتمادی و کاهش تعهد به سازمان می‌ انجامد. در این صورت اگر سازمان و یا مدیر در جهت رفع بی عدالتی قدم بردارد با وجود بی عدالتی تعهد کارکنان و کارمندان به آن بیشتر خواهد شد. کاهش تعهدات گاهی منجر به افزایش تعارض در سازمان می شود.

• • بروز تنش و تعارض: اگر کارکنان احساس کنند که بی عدالتی تحمیل شده به آنان از سوی مدیر به خاطر اطلاعات غلط و مغرضانه سایر همکاران است، این موضوع به تدریج به تنش میان کارکنان خواهد انجامید. این میزان بسته به نقشی که کارمند در دادن اطلاعات غلط و مغرضانه به مدیر ایفا می‌کند، ممکن است کم و زیاد شود. میزان وابستگی مدیر ‌به این اطلاعات مغرضانه در سایر کارکنان آثار متفاوتی دارد. اگر بیشتر باشد به همان نسبت تعهد کارکنان به مدیر کاسته خواهد شد و اگر کم باشد تعهد بیشتر می‌گردد. ‌به این ترتیب می توان گفت که میزان وابستگی مدیر به اطلاعات دروغین، رابطه عکس با میزان تعهد کارکنان به مدیر(و شاید سازمان) دارد.

• ترک سازمان: اگر بی عدالتی تحمیل شده به اندازه ای باشد که با روش های فوق تعدیل نشود موضوع به شکل فاجعه مطرح شده و دیگر کارکنان تعهدی به سازمان از خود نشان نمی دهند و کم کم به خروج از سازمان روی می آورند.

۲-۲-۲ تعهد سازمانی