۲-۲۰-۱ مزایا و نقاط قوت نظریه
-
- برخورداری از جامعیت بیشتر: بر خـلاف نظریه های گذشته رهبری، که تنها به جنبه‌های بسیار محدودی از پدیده رهبری توجه داشـت، نظریه رهبری تحول‌آفرین تـصویر بـه مراتب جامع‌تری از ماهیت و ابعاد رهبری به نمایش گذارد. این نظریه در عین حال توانست بدون این که در مقام بطلان هر یک از نظریه های پیشین رهبری برآید، بسیاری از عناصر ذکر شده نظریه های قبلی را در خود جای دهد (سنجقی، ۱۳۸۰).
- رهبری تحول آفرین تأکید زیادی بر روی نیازها، ارزش‌ها و روحیات پیروان دارد. برنز بیان می‌دارد که رهبری تحول آفرین شامل تلاش رهبران جهت ایجاد استانداردهای بالای مسئولیت اخلاقی در پیروان می‌باشد (آغاز، ۱۳۸۷).
۲-۲۰-۲ کاستی‌ها و نارسایی‌های نظریه
-
- چهار محور بـه کـار گرفته شده در ترسیم شاکله نـظریه رهـبری تحول‌آفرین بـه رغـم بـرخورداری از مزیت نسبی در مقایسه با نظریه رهـبری پرجـاذبه باز هم نمی‌تواند به طور کامل فرایند رهبری و دیگر جنبه‌های مربوط به پدیـده رهـبری را تبیین کند؛به عبارت دیگر، همان نـقیصه‌ای که باس بر نـظریه رهـبری پرجاذبه مترتب می‌دانست، با قـدری تـخفیف بر نظریه خویش نیز وارد است (سنجقی، ۱۳۸۰).
-
- انتقاد دیگر آن است که در رهبری تحول آفرین ظرفیت استفاده ناصحیح وجود دارد.رهبری تحول آفرین با تغییر ارزش‌های افراد و ایجاد چشم انداز جدید درآنها سر و کار دارد. اما چه کسی تعیین می‌کند که این چشم انداز جدید واقعا خوب بوده و به نفع کارکنان و کل سازمان است؟(آغاز، ۱۳۸۷).
-
-
- برابر نظر یکی از دانشمندان، نظریه رهبری تحول‌آفرین، پدیده رهبری را همچون خصوصیتی ذاتی ودیعه گذاشته شده در افراد خاص می‌نگرد که امکان تسرّی آن به سایر افـراد سـازمان از طریق برنامه های آموزشی وجود ندارد (برای من[۶۸]، ۱۹۹۲).
-
-
- یکی از دانشمندان، آن دسته از مدل‌های دو بعدی را، که بیانگر مبانی نظریه رهبری تحول‌آفرین است و سعی در ترسیم ابـعاد رهـبری تحول آفرین دارد، ناکافی دانسته و جامعیت آن ها را برای توصیف تمامی ابـعاد و وجـوه پدیده رهبری زیر سوال برده است. از نظر این دانشمند، مدل‌های دو بعدی همچون مدل رهبری وظیفه مدار در مقابل رهبری رابـطه مـدار، مـدل رهبری آمرانه در مقابل رهبری مشارکتی، مدل رهبری در مقابل مدیریت، و مـدل رهبری پرجاذبه در مقابل رهبری فاقد جاذبه استثنایی، در مجموع از توان لازم برای بازگو کردن تمامی ابعاد و وجوه پدیده رهبری بـرخوردار نـیستند (یوکل، ۱۹۹۴).
- فقدان مدل مفهومی جامع: با آنکه نظریه رهبری تحول‌آفرین توانست ابعاد متعددی از فرایند رهبری را نمایان سـازد و زوایـای جدیدی از آن را برای درک هرچه بهتر ماهیت ایـن فـرایند باز کـند، در عـین حـال نتوانست تمامی این ابـعاد و زوایا را در درون یک مدل مفهومی جامع و از هر نظر منسجم به نمایش گذارد(سنجقی، ۱۳۸۰).
۲-۲۱ ویژگی های رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی
رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می‌دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می‌کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می‌دهد، ارزش‌ها را با اقدامات نمادین تأکید می‌کند، با الگو بودن هدایت می‌کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می‌سازد (استون و دیگران[۶۹]، ۲۰۰۴).
برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. اومطالعه رهبری را به سمت پویایی‌های تعارض وقدرت اهداف جمعی تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید وسپس دو نوع مدل رهبری رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس، ۲۰۰۱). بس در سال ۱۹۸۵ پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود. رهبری تبادلی با ویژگی‌های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می‌باشد (سیولا[۷۰]، ۱۹۹۸). در واقع رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می‌کند و در عوض از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد (بس، ۱۹۸۵).
برنارد بس بر اساس نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین نظریه جدیدی ارائه داد. او رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می‌سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان و پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می‌دهد تعریف می‌کند (کارک، ۲۰۰۴).
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی جلب توجه پیروان به نیازهای برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز رهبری تحول آفرین عموما برتر از تبادلی است (استون و دیگران، ۲۰۰۴).
۲-۲۲ ابعاد رهبری تحول آفرین
از میان این دیدگاه ها ، به نظر می‌رسد ابعادی که برنارد بس برای رهبری تحول آفرین مد نظر قرار داده توجهات بیشتری را از جانب سایر اندیشمندان به خود اختصاص داده است (آغاز، ۱۳۸۷).
طبق نظریه بس، رهبری تحول آفرین، مفهومی است که شامل چهار مؤلفه اصلی به شرح زیر می‌باشد ( سنجقی و دیگران، ۱۳۹۰).
۱- نفوذ آرمانی: عامل اول رهبری تحول آفرین، کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شود و رهبرانی را شرح می‌دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می‌کنند. پیروان توسط این رهبران شناخته می‌شوند و می خواهند با آن ها رقابت کنند. این رهبران معمولاً استانداردهای رفتار اخلاقی و معنوی بالایی دارند و کارهای درست انجام می‌دهند آن ها عمیقاً مورد احترام پیروان بوده، قابل اعتمادند و پیروان را در راستای تحقق بینش و رسالت هدایت می‌کنند. در اصل، عامل کاریزما افرادی را توصیف می‌کند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز سازمان می‌کنند (نورث هاوس، ۲۰۰۱).
۲- انگیزش الهام بخش: پیروان را با چالش ها و معانی جهت مشارکت در اهداف مشترک کمک می‌کند، درخواست رهبر برای آنچه درست است نیاز به انجام دادن، انگیزه ها را برای همه، جهت حرکت دادن به جلو ارائه می‌کند (تابلی و دیگران، ۱۳۹۱).
این عامل توصیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالا دارند و به آن ها از طریق انگیزش، الهام می بخشند تا در راستای افزایش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم انداز مشترک را تسهیل نمایند. درعمل مدیران سمبل ها و نمادهای احساسی را جهت جلب تلاش های اعضای گروه برای رسیدن به چیزی فراتر از منافع شخصی خود به کار می گیرند و بدین طریق روحیه پیروان برای تلاش جهت رسیدن به اهداف را بهبود می بخشند (نورث هاوس، ۲۰۰۱).
