این شاخص برای تبلیغات تلویزیونی ۵/۷ درصد کمتر است.

(جدول۲-۳)هزینه ها در مجموع سه رسانه (میلیون تومان)

نام بانک

مهر۹۱

آبان ۹۱

آذر۹۱

دی۹۱

بانک کشاورزی

۳۶۶/۵

۵۸۸/۵

—

۴۹۴/۶

بانک تجارت

۹۶۳/۴

۹۸۹/۴

۱۴۶/۸

۳۷۳/۶

بانک سپه

۷۵۵/۴

۷۹۶/۴

—

—

بانک صادرات

۹۸۵/۳

۱۰۷/۴

—

—

بانک سرمایه

—

—

۳۵۵/۵

—

بانک رفاه

—

—

۶۰۷/۷

—

بانک ملت

—

—

—

۸۳۷/۱۲

در جدول -۳ مجموع هزینه تبلیغات۱۰ شرکت اول در هر سه رسانه قابل مشاهده ‌است. کل هزینه تبلیغات در این رسانه در چهارماه نزدیک ۳۵۵ میلیارد تومان است و این عدد برای تلویزیون نزدیک۳۳۰ میلیارد تومان است یعنی چیزی حدود۹۳ درصد کل هزینه های تبلیغاتی به جیب تلویزیون می‌رود(اشکان حسین‌پور، ۱۳۹۱).

(جدول۲-۴)هزینه تبلیغات ۱۰شرکت برتر در رسانه ها (میلیون تومان)

نام بانک

مهر۹۱

آبان ۹۱

آذر۹۱

دی۹۱

جمع

تلویزیون

۴۳۲/۹۱

۸۶۹/۱۰۳

۶۰۵/۱۲۲

۵۸۰/۱۲۷

۴۸۶/۴۴۵

روزنامه‌ها

۰۶۵/۶

۰۸۰/۵

۹۶۳/۵

۸۶۱/۵

۹۶۹/۲۲

مجله‌ها

۳۷۴/۱

۷۹۴/۱

۵۷۷/۱

۵۳۸/۱

۲۸۳/۶

۲-۲-۱۱-مدیریت فروش و فروش حضوری (با گسترش بازار ایران)

یکی از مهمترین وظایف مدیر، برنامه‌ریزی است منظور پیش‌بینی کلیه اقدامات و عملیاتی است که مدیریت غرفه و همکاران ایشان باید با توجه به‌اهداف سازمان در نمایشگاه و با عنایت به منابع و امکانات در زمان مناسب به عمل آورند. نظیر: آموزش و هماهنگی با یکدیگر، درخواست غرفه مناسب از مسئولین برگزاری نمایشگاه، سفارش به واجدین شرایط برای پیشنهادهای طرح ساخت غرفه و انتخاب بهترین با نظر مشاور بازاریابی، هماهنگی با مدیریت ارشد و مدیران میانی سازمان در اموری نظیر بودجه بندی مناسب، اخذ بودجه، دریافت کالا و… سفارش کاتالوگ مناسب، کارت ویزیت شرکت در غرفه، سفارش لباس یک دست برای کلیه نمایندگان سازمان در غرفه، سفارش آرم سازمان برای نصب روی لباس افراد و غیره(درگی، ۱۳۹۱).

۲-۲-۱۱-۱-برخی از تکنیک‌های افزایش فروش در سازمان‌ها

به منظور بررسی روش‌ها و اصول و فنون افزایش فروش در سازمان‌ها نیاز است که بدانیم چه سازمانی را و با چه ‌استراتژی مورد بررسی قرار خواهیم داد، اصلا آیا افزایش فروش الکترونیکی یا افزایش فروش از طریق بازاریابی تک به تک و یا …

تکنیک بوم رنگ^[۳۶] در فروش حضوری

بوم رنگ فرایند ترجمه ‌یا تبدیل اعترضات به دلیلی برای خرید و انتخاب کالا است بوم رنگ یعنی روش برگرداندن و تغییر جهت هر دلیل، به‌اعراض یا بهانه‌ ای که خریدار برای خودداری از خرید عنوان می‌کند و به سوی او و استفاده ‌از همان موضوع برای اثبات کیفیت با توجیه قیمیت با مقرون به صرفه بودن کالا.

تکنیک F.A.B در فروش حضوری

در روش F.A. B با فروش منافع، فروشنده سعی می‌کند با تکیه بر مزایا و مشخصات محصول، منافع ناشی از استفاده ‌از کالا را با نیازهای مشتری مرتبط سازد داشته باشد. مدیرانی که رویکرد بازاریابی دارند ممکن است از معرفت لازم برای شناخت رسانه ها برخورد نبوده و یا عبارت بهتر، سواد رسانه لازم را نداشته باشند و متحمل است آن ها که به بیان غرفی مدیران ارتباطی و رسانه‌ ای ‌هستند، در بحث‌های بازاریابی و تبلیغات از مهارت ویژه ‌این حرفه ها برخودار نباشد.

۲-۲-۱۱-۲-فرایند ‌استراتژیک فروش حضوری

فرایند فروش حضوری مجموعه‌ای از عملیات منطقی است که فروشنده‌ هنگام ارتباط با مشتری انجام می‌دهد، مثبت بودن این فرایند به ‌اقدام مطلوب از طرف مشتری منجر می‌گردد و با اطمینان یافتن به رضایت مشتری خاتم می‌یابد (اقدام مطلوب از سوی مشتری معمولا خرید است) فروشندگان حرفه‌ای گام‌های زیر را به ترتیب برمی‌دارند تا رسیدن به نتیجه ‌امکان‌پذیرتر گردد:

-آمادگی قبل از فروش (شناخت محصول، بازار، رقبا…)

-جستجوی برای یافتن خریداران بالقوه

-عرضه کردن (در نظر گرفتن علاقه مشتری به‌ایجاد تمایل توسط فروشنده‌ انجام عمل فروش) (روستا،۱

۲-۳-مقدمه

در ادامه پژوهش به بررسی برخی از پژوهش‌های انجام شده در زمینه‌ ارتباطات یکپارچه بازاریابی می‌پردازیم.

۲-۳-۱-تحقیقات انجام شده در داخل کشور

۱-حمید بهنام(۱۳۹۲)؛ در پژوهشی تحت عنوان “بررسی ارتباطات یکپارچه بازاریابی در فروشگاه‌های زنجیره‌ای” به بررسی‌هماهنگی و هم‌سو کردن تمام فعالیت‌های ارتباطی در هر نقطه تماس با مشتری در جهت یک هدف از مفهوم بازاریابی یکپارچه- ارتباطات یکپارچه بازاریابی استفاده می‌شود. این مفهوم، رویکردی است برای‌ هدایت و یکپارچه‌سازی فرآیندهای برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت بر پیام‌های برند که رابطه برند-مشتری را ایجاد می‌کند.

۲-محمد باشکوه، میترا نقشه بند(۱۳۹۱)؛ در مقاله تحت عنوان بررسی”تاثیر عناصر ارتباطات یکپارچه بازاریابی برقوت برند در صنعت بانکداری” به بررسی عناصر ارتباطات یکپارچه بازاریابی بر قوت برند در صنعت بانکداری پرداخته‌اند، در این مطالعه که در بانک ملی استان اردبیل و دارای جامعه‌ آماری۶۰۰ نفر از کارمندان بانک ملی استان اردبیل ۱۴۸ نفر، به عنوان نمونه‌ انتخاب شده‌اند و بر اساس تکمیل پرسشنامه صورت گرفته ‌است تجزیه و تحلیل داده ها با استفاده ‌از نرم‌افزارSPSS و L₁SREL انجام شده، یافته های این پژوهش نشان می‌دهد که تمام عناصر ارتباطات یکپارچه‌ی بازاریابی از جمله تبلیغات، روابط عمومی، پیشبرد فروش و بازاریابی مستقیم با سطح اطمینان ۹۹ درصد، تاثیر مثبت و معناداری بر قوت نام تجاری سازمان دارد.

۳-میراحمدشاهی، حمیدرضا یزدانی و محبوبه خان‌محمدی(۱۳۹۱)؛ در پژوهشی تحت عنوان “بررسی وضعیت ارتباطات یکپارچه بازاریابی و عوامل مؤثر از آن در بانک ملت” می‌پردازند که دارای جامعه‌ آماری متشکل از کارشناسان سه واحد روابط عمومی و تبلیغات، توسعه بازار، مرکز پژوهش‌های برنامه‌ریزی ساختمان مرکزی بانک ملت است و تعدادی نمونه برابر ده نفر است.

نتایج این پژوهش نشان می‌دهد که‌ امروز سازمان‌ها بیش از پیش، نیازمند روش‌های موثربرقراری ارتباط با مشتریان هستند این امر، دلیل استفاده بسیاری از شرکت‌ها از ارتباطات یکپارچه بازاریابی است.

مسئله ‌اساسی پژوهش حاضر این است که شبکه بانکی کشور و مؤسسات مالی و اعتباری، چگونه می‌توانند به طور مناسب از مفهوم جدید ارتباطات یکپارچه بازاریابی استفاده نمایند.

نتایج نشان دهد که بانک ملت در اجرای یکپارچگی چندان موفق نبوده‌است باید بیش از پیش به ‌این رویکرد بها دهد.

۴-مجتبی عطایی(۱۳۹۱)؛ در پژوهشی تحت عنوان “ارتباطات یکپارچه بازاریابی” با مطالعه کتابخانه‌ای و اسنادی نشان می‌دهد که‌ارتباطات یکپارچه بازاریابی استفاده ‌از چندین حالت ارتباطات برای ایجاد آگاهی از محصولات یا خدمات عرضه شده، مطلع کردن افراد از ویژگی‌ها و مزایای آن ها و در نهایت حرکت به سوی خریدار است.

این حالات ارتباطات برای ایجاد آگاهی از محصولات یا خدمات عرضه شده مطلع کردن افراد از ویژگی‌ها و مزایای آن ها و در نهایت حرکت به سوی خرید است.

ج)بروکراسی: مهمترین کمک ماکس وبر به مدیریت، نظریه اقتدار(اختیار) و توصیف سازمان‌ها بر مبنای ماهیت روابط ناشی از اقتدار است. در تحلیل وبر، اقتدار به سه طریق صورت مشروع یا قانونی پیدا می‌کند:

۱- اقتدار فرمند^[۱۶] یا شخصیتی: منشا آن جاذبه یا امتیاز شخصیتی فرد است که او را از افراد عادی متمایز ساخته، در مقام رهبری قرار می‌دهد.

۲- اقتدار سنتی^[۱۷]: منشا آن رسوم و سنت‌ها و عرف وعادات است.

۳- اقتدار عقلانی – قانونی^[۱۸]: منشا آن قوانین و مقررات عقلانی است که برای نظم اجتماعی وضع و تدوین می‌شوند. در این حالت، اطاعت از اقتدار به دلیل امتیاز شخصیتی یا مقام موروثی نیست، بلکه اطاعت از قانون است؛ زیرا که مشروعیت اقتدار را قانونی بودن آن اعتبار می‌بخشد (علاقه بند، ۷۸).

ویژگی‌های اصلی بوروکراسی:

۱- تقسیم کار وتخصص^[۱۹]: ‌فعالیت‌های منظمی که ‌هدف‌های‌ سازمان را متحقق می‌سازد به صورت وظایف اداری ثابت تقسیم می‌شوند. چون وظایف یک سازمان بسیار پیچیده تر از آن است که به وسیله یک فرد واحد یا یک گروه از افراد انجام پذیر باشند. تقسیم کار بین ادارات، واحدها و پستها، انجام کار را امکان پذیر ساخته کارایی را افزایش می‌دهد.

۲- سلسله مراتب^[۲۰]: ترتیب قرار گرفتن مقامات اداری از اصل سلسله مراتب پیروی می‌کند، یعنی هر مقام پایین تر تحت نظارت یک مقام بالاتر است. این خصیصه بوروکراتیک در چارت سازمان نمایان می‌شود.

۳- قواعد ومقررات: در هر بوروکراسی سیستمی از قواعد ومقررات بر رفتار کارکنان حاکم است. این سیستم، مقررات، حقوق، وظایف و موازین مربوط به هر منصب و مقام را تعیین و با نظم دادن به رفتار و فعالیت‌های افراد، هماهنگی در رفتار سلسله مراتبی را حفظ می‌کند. همچنین هنگامی که تغییراتی از لحاظ جا به جایی و عزل و نصب کارکنان صورت می‌گیرد، قواعد ومقررات تداوم عملیات را تضمین می‌کنند.

۴- جهت گیری غیر شخصی^[۲۱]: بوروکراسی بر عقلانیت استوار است. از این رو، شرایط کار در یک بوروکراسی تسلط روحیه رسمی و رفتار غیر شخصی بدون مهر و کین و عاطفه و هیجان را ایجاب می‌کند.

۵- مسیر شغلی (کارراهه)^[۲۲]: استخدام در یک سازمان بوروکراتیک مبتنی بر شایستگی های فنی است، یک مسیر شغلی برای کارمند تشکیل می‌دهد، نظام ترفیع و ارتقاء به موجب سابقه خدمت، موفقیت یا هر دو، عمل می‌کند و ترفیع افراد به قضاوت روسا و فرا دستان بستگی دارد. برای اینکه حس وظیفه شناسی و تعهد در کارکنان پرورش یابد آن ها باید از لحاظ تداوم و ارتقای شغلی تامین باشند (علاقه بند، ۱۳۷۸).

۲-۲- مبانی نظری مدیریت مشارکتی:

۲-۲-۱- نظریه­ های مدیریت مشارکتی:

اهم نظریه ­هایی که مبتنی بر مدیریت مشارکتی اند عبارتند از:

سبک‌های متداول مدیریت لیکرت (سیستم چهارم لیکرت) در این نوع مدیریت اعتماد و اطمینان کاملی نسبت به زیردستان ابراز می‌شود. تصمیم گیری به طور وسیع در سراسر سازمان توزیع می‌گردد. انگیزش کارکنان بر اثر مشارکت مستقیم آن ها در تعیین پاداش‌های اقتصادی، هدفها، بهبود روش‌ها و ارزشیابی پیشرفت در جهت هدفها به وجود می‌آید. تحت این نوع مدیریت، کنش و واکنش متقابل رئیس- مرئوس گسترده، دوستانه و توام با اعتماد و اطمینان فراوان است. از لحاظ فراگرد کنترل مسؤلیت جمعی و گسترده ای وجود دارد که واحد های پایین تر کاملا در آن مشارکت دارند (هرسی و بلانچارد به نقل از علاقه بند،۱۳۷۹).

انسان گرایانی چون هرزبرگ ومزلو معتقدند که برآوردن نیازهای اساسی افراد، نقش مهمی در رضامندی، کارایی و تولید آن ها ایفا می‌کند و شرکت داشتن کارمند در تصمیم گیری ها و”مطرح بودن ” او از جمله این نیازهای اساسی به شمار آمده است. از دیدگاه انسان گرایان مشارکت، توزیع قدرت در سازمان است و مکانیسمی می‌باشد که به وسیله آن، مدیریت در پی تامین هرچه بیشتر منافع هر دو گروه کارگر وکارفرماست. انسان گرایان معتقدند که مشارکت افراد در امور و تصمیم گیریها می‌تواند بر یکپارچگی ‌گروه‌های کاری بیفزاید، باعث تقویت روحیه کارکنان شود و تعهد بیشتری در آن ها نسبت به اهداف سازمانی ایجاد کند و مشارکت می‌تواند نیازهای خودیابی و احترام کارکنان را پاسخگو باشد (هرزبرگ به نقل از سعادت،۱۳۷۲).

مکتب نئو کلاسیک نیز مشارکت را یکی از عناصر اصلی سازمان و مدیریت به شمار می‌آورد. محققینی که مطالعات هاثورن^[۲۳]را انجام می‌دادند، به طور اتفاقی به مسئله مشارکت و اهمیت آن پی بردند. در این مطالعات، در طی مصاحبات متعدد و طولانی، احساس ونظر کارگران درباره کار و وظایفشان مورد بررسی و دقت قرار گرفت. التون مایو^[۲۴] درباره این گروه از کارگران می‌نویسد که “قبل از هر تغییری در برنامه، گروه مورد مشورت قرار می‌گیرد. نکات ونظراتی که اعضای گروه بیان می‌دارند، می‌شنویم و مورد بحث و مذاکره قرار می‌دهیم وحتی در مواردی، می‌گذاریم که نظرات آن ها، جانشین نظرات ما شود، و بدون تردید، این احساس در گروه به وجود آمده است که در امور مشارکت دارند و همگی معتقدند که در اثر این مشارکت، تولید افزایش یافته است” (سعادت، ۱۳۷۲).

التون مایو در نظریه روابط انسانی به مشارکت در تصمیم گیری در جریان امور اشاره می‌کند؛ طبق این نظریه، وظیفه رهبر تحقق هدفها از طریق ایجاد تعاون و همکاری در میان زیر دستان است و لازمه این امور مهم ایجاد روابط انسانی است (هرسی و بلانچارد به نقل از علاقه بند،۱۳۷۹).

تئوری بهداشت – انگیزش هرزبرگ^[۲۵]، با توجه ‌به این تئوری برنامه مشارکت کارکنان می‌تواند موجب انگیزش درونی کارکنان شود؛ در نتیجه آن ها فرصتهایی را برای رشد پذیرش مسؤلیت و مشارکت بیشتر در امور پیدا می‌کنند (هرسی و بلانچارد به نقل از علاقه بند،۱۳۷۹).

داگلاس مک گرگور^[۲۶] در تئوری y فرض می‌کند که مردم طبیعتا تنبل و غیر قابل اعتماد نیستند. به موجب این تئوری انسان اصولا می‌تواند در کار خود، خلاق و خود فرمان شود به شرطی که به طور مقتضی برانگیخته شود. ‌بنابرین‏، وظیفه اساسی مدیریت باید این باشد که این استعداد بالقوه را در انسان آشکار و بالفعل سازد (هرسی و بلانچارد به نقل از علاقه بند،۱۳۷۹).

۲-۲-۲- الگوهای مدیریت مشارکتی:

مشارکت کارکنان در سازمان پدیده ای است که در خلاء صورت نمی گیرد. روش هایی برای جلب مشارکت کارکنان وجود دارد که در دو بخش سهیم نمودن کارکنان در منافع سازمان و مشارکت کارکنان در اداره امور سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرد ( صادقی فرد و نقوی،۱۳۸۲).

الف: سهیم نمودن کارکنان در منافع سازمان:

در گذشته کارکنان سازمان مصرف کنندگانی بیش نبودند و صرفا در قبال ساعاتی از حضور خود در سازمان مزد دریافت می‌کردند امروزه با تحقیقاتی که ‌در مورد انگیزش و بهره وری سازمانی به انجام رسیده مشخص شده است که افزایش تعهد و جلب مشارکت کارکنان در یک سازمان منوط به ذی نفع نمودن آنان در منافع سازمان، به شکل واگذاری قسمتی از سهام است.

ب: مشارکت کارکنان در اداره امور:

داستان‌های کوتاه و بلند زیادی وجود دارند که به مفهوم‌سازی، تصویرسازی و تخیل می‌پردازند. داستان‌نویسان با شخصیت‌های متفاوت، نظرات متفاوتی نیز دارا می‌باشند و دسته‌ای از خوانندگان خود را در قالب نقش‌های داستان تصور می‌کنند. نهایتاًً شکلی از داستان‌ها که توانایی شناسایی فعالیت‌هایی مانند رمزگشایی زبان، آشکارسازی و شکل دادن تجربه‌ را دارا می‌باشند، تخیل و تفکر افراد را نیز تقویت می‌کنند. خوانندگان، معانی متون را مثل واقعیات جان می‌بخشند. اغلب خوانندگان در جستجوی انسجام، تجزیه، تضاد و مشکوک بودن می‌باشند و سعی در بر طرف کردن کمبودها و مشکلات داستان بر می‌آیند و برای کامل کردن کشف یگانگی آن‌ ها تمرین می‌کنند. با تخیل بین. با تلاش به سوی به هم پیوستن و رهایی از چندگانگی و حرکت به سوی مشابهت‌سازی یا رسیدن به جهان مشترک در بین افراد، از طریق یادگیری مفاهیم و لغات، واژه‌پردازی، بدیع پردازی، ایهام و کنایه می‌توان به انواع تفکر به خصوص خلاق و انتقادی رسید (همان منبع).

۲-۱۲- ترکیب نظر فلاسفه و روانشناسان در تفکر انتقادی:

یکی از مشهورترین مطالعات در زمینه تفکر انتقادی به وسیله انجمن ملی فلسفی آمریکا در زمینه آموزش و ارزیابی تفکر انتقادی صورت گرفته است. در این مطالعه ۴۶ متخصص از رشته‌های مختلف در پژوهشی کیفی در چند سال شرکت نمودند. گزارش نتیجه این تحقیق به «گزارش دلفی» شهرت یافته است. در این گزارش، از تفکر انتقادی به عنوان عضوی از خانواده تفکر سطح بالا مانند حل مسأله، تصمیم‌گیری و تفکر خلاق یاد می‌شود. فاسیونه^[۴۴] معتقد است که این اصطلاح به لحاظ مفهومی با سایر مفاهیم همپوشی دارد و در نهایت اتفاق‌نظر متخصصان درباره تفکر انتقادی را به شرح زیر مطرح می‌سازد:

«تفکر انتقادی، تفکری است هدفمند و قضاوت خود تنظیمی که منجر به تفسیر، تحلیل، ارزشیابی و استنباط به همراه تبیین مفهومی، روش شناختی و ملاک شناسی مبتنی بر چنین قضاوتی است. از طرف دیگر تفکر انتقادی نیروی رهایی‌بخش در تعلیم و تربیت و منبع قدرت در زندگی فردی و مدنی به شمار می‌رود. تفکر انتقادی مترادف با تفکر خوب نیست. تفکر انتقادی پدیده فراگیر و خود تصحیح است. آرمان متفکر انتقادی، کنجکاوی، ذهن باز، منعطف، دوراندیش در قضاوت، منصف و عادل در ارزشیابی، صداقت در سوگیری‌های شخصی، تمایل به بازبینی مجدد، مطلع، دارای حسن ظن، شفافیت در مواجهه با مسائل، در مواجهه با مسائل پیچیده سازمان یافته است، مستدل در انتخاب ملاک، تأکید بر پژوهش، پشتکار تا حصول به نتیجه. ترکیب مهارت‌های تفکر انتقادی با پرورش چنین گرایش‌هایی مبنایی برای عقلانیت و جامعه دموکراتیک است»(نوشادی، ۱۳۸۶).

به طور کلی عبارات فوق در بردارنده مهارت‌های مرتبط با تفکر انتقادی در دو حیطه «شناختی» و «عاطفی» است. مهارت‌های، تفسیر، تحلیل، ارزشیابی، استنباط،خودتنظیمی و تبیین است. گرایش‌های عاطفی مانند حسن ظن و انصاف و نظایر آن است. در مطالعه حاضر با عنایت به پیشینه مباحث و یافته های تحقیقاتی گرایش به تفکر انتقادی شامل مؤلفه‌های حقیقت‌جویی، منظم بودن، اعتماد به خود، پختگی، داشتن ذهن باز و کنجکاو بودن بررسی و مطالعه می‌شود (همان منبع).

۲-۱۳- موانع تفکر انتقادی:

۱٫ انگیزه: تا زمانی که شاگردان انگیزه‌ای برای به‌کارگیری تفکر انتقادی نداشته باشند، تعلیم چارچوبی برای تجزیه‌و تحلیل، کاری عبث خواهد بود. شاگردان باید به اتفاق استادان خود فعالانه با مسائل و مشکلات واقعی در ستیز باشند. پرداختن به جنبه‌های علمی و رفتاری تفکر انتقادی بهتر از موعظه و سخنرانی درباره آن است (مایرز، ۱۳۷۴).

۲٫ نگرش و دید کنونی افراد: بزرگترین مانع در سر راه آموزش تفکر انتقادی نگرش و دید کنونی افراد می‌باشد. افراد مختلف اعم از شاگردان و دانشجویان و … همانند لوحه‌هایی عاری از نوشته و صرفاً برای پذیرش عقاید استادان وارد محله‌ای آموزشی نمی‌شوند. آن‌ ها از دوران کودکی بینش، طرز تفکر و روش‌های حل مسأله خود را تنظیم کرده‌اند. فراگیری تفکر انتقادی شامل توسعه فرایندهای فکری از طریق سیر به ماورای نگرش‌ها و تصورات خودمحور و تجربه حسی است و استادان نقش اساسی در توسعه این فرایند دارند (همان منبع).

۳٫ انتقال از تجربه عینی به امور انتزاعی: یکی از مشکلات دشوار در آموزش تفکر انتقادی، چگونگی کمک به شاگردان در فاصله گرفتن از عقاید و ارزش‌های خود است تا از این طریق قادر باشند انواع انتزاعی‌تر تصور را به ‌کار گیرند. در انتقال تفکر عینی به انتزاعی نکته مهم، ترتیب آن است: اول تجربه عینی و بعد انتزاعی ولی روش‌های آموزش سنتی بر عکس است (همان منبع).

۴٫ پرورش علاقه در افراد: بدون علاقه، رشد فکری امکان نخواهد داشت و علاقه جزء لاینفک توجه و درک کردن است.

برخی از روش‌های تشویق علاقه: الف) طرح مسائل تعجب‌آور و سؤال‌برانگیز ب) استعاره و تمثیل ج) پرسش و پاسخ (همان منبع).

۵٫ رشد تدریجی مهارت‌ها: شاگردان باید به تمرین تفکر انتقادی بپردازند. برای این کار شاگردان باید با عملیات ساده‌ای چون خلاصه کردن، شناخت مسائل اساسی و مفاهیم کلیدی و یادگیری پرسش مناسب شروع کنند، سپس می‌توانند به مهارت‌های پیچیده‌تری چون شناخت فرضیات و ایجاد و نقد مباحث بپردازند. فراگیری تفکر انتقادی همانند رشد دیگر توانایی‌های فرد است و باید برای تسلط بیشتر پیوسته در سطوح پیچیده آن را تمرین کرد. آن‌ ها باید بدانند که درگیر موضوعات واقعی‌اند نه اینکه صرفاً لحظات فکری را می‌گذرانند (همان منبع).

شکل شماره (۲-۲) مهارت‌ها در تفکر انتقادی

۲-۱۴- روش‌های آموزش مهارت‌های تفکر انتقادی

توانایی تفکر انتقادی برای افرادی که عملکرد مؤثر در جامعه فعلی داشته و در جهت ایجاد تغییرات مطلوب در آن می‌کوشند از اهمیت خاصی برخوردار است از این جهت در طرفداران آموزش تفکر انتقادی فعالیت‌هایی را در جهت آموزش و توسعه تفکر انتقادی آغاز کرده‌اند.

در زمینه آموزش این مهارت دو رویکرد متفاوت به چشم می‌خورد:

1. 1. تفکر انتقادی را می‌توان به عنوان یک دوره مستقل آموزش داد (رویکرد فرآیندی).

1. آموزش این تفکر در طی دوره های مستمر و دائمی امکان‌پذیر است (رویکرد محتوی)

یادگیری مهارت‌های شناختی به صورت مستقل ممکن است لزوماًً نتواند کاربرد آن را در یادگیری آموزشگاهی و موقعیت‌های واقعی زندگی تسهیل کند و تحقیقات سودمندی نیز چنین دوره هایی را وابسته به تلاش‌هایی در موازات برنامه درسی دانسته و آموزش معلمان را در زمینه مهارت‌های شناختی ضروری می‌دانند. این دوره­ ها نسبتاً کوتاه‌مدت و بدون توجه به رشته تخصصی و برای گروه‌های مختلف سنی اجرا می‌شود.

جدول ۳-۱- تکنیک های مؤثر در زمینه تجارت و هوش تجاری

عملیات

کاربرد

روش ها

بازاریابی

پیشنهاد محصول و روند تولید آن

قوانین اجتماع و داده کاوی سری های زمانی

مدیریت فروش

فروش محصولات

یادگیری نظارتی چند مرحله ای

مدیریت امور مالی

شناسایی کلاهبرداری ها

ارتباط کاوی

فناوری اطلاعات

کاهش روندهای تکراری

خوشه بندی و متن کاوی

سرویس دهی به مشتریان

ارائه پیشنهاد برای کارشناسان

قوانین اجتماع، متن کاوی و تحلیل ارتباطات و مسیر

انبارداری و حمل و نقل

مدیریت انبارداری

خوشه بندی، قوانین اجتماع و پیش‌بینی

مدیریت فرایند تجاری

فرایند کاوی

خوشه بندی و قوانین اجتماع

منابع انسانی

مراکز فراخوانی منابع انسانی

الگوهای ترتیبی، قوانین اجتماع و خوشه بندی

هوش تجاری در زمینه وب کاوی در حوزه تجارت الکترونیک به تشخیص نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت سازمان ها و بهینه‌سازی فرآیندها می پردازد و به نیازها و سلایق مشتریان توجه دارد اما پیاده سازی و هماهنگ سازی استراتژی های سازمان با اهداف هوش تجاری هزینه بر می‌باشد.

۳- ۱۰- مدیریت ارتباط با مشتریان الکترونیکی^[۲۱]

فیض بخش توانا و همکاران در سال ۲۰۱۳ در مقاله خود، نسخه جدید CRM، e-CRM را معرفی می‌کنند که تأکید بیشتری بر شخصی سازی، تکنولوژی های بازاریابی مستقیم برای فروش و فرآهم آوردن خدمات مشخص و مجزا برای بخش های کوچک بازار دارد. e-CRM فرصت هایی را برای برخورد مناسب با مشتریان و ارتباط مؤثر با شرکت ها فراهم می آورد که هم مشتریان و هم شرکت ها از مزایای آن بهره برند. با بهره گرفتن از سیستم های شبکه مانند اینترنت، اینترانت و اکسترانت می توان کارایی تجارت های الکترونیک را بهبود بخشید و رضایت هر چه بیشتر مشتریان را فراهم آورد.

در جدول ۳-۲، در بازاریابی سنتی، یک نوع از محصولات برای همه برنامه های بازاریابی و برای همه افراد به صورت یکسان عرضه می شود (وضعیت ۱). با شکل گیری مدیریت ارتباط با مشتری و با افزایش کانال های ارتباطی، بازاریابی فرد به فرد صورت می پذیرد (وضعیت ۲). در نهایت با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات در مدیریت ارتباط با مشتری، e-CRM به وجود می‌آید که از مزایای فناوری اطلاعات برای عرضه محصول مخصوص برای هر مشتری استفاده می شود.

جدول ۳-۳، ارتباط بین فرآیندهای بازاریابی، اهداف، بازاریابی انبوه سنتی، مدیریت ارتباط با مشتری و فناوری اطلاعات استفاده شده در مدیریت ارتباط با مشتری را نشان می‌دهد.

جدول ۳-۲- گام های e-CRM

تعداد کانال های ارتباطی

e-CRM (وضعیت ۳)

CRM (وضعیت ۲)

بازاریابی فرد به فرد

نگرش بازاریابی

بازاریابی سنتی (وضعیت ۱)

محصول مخصوص برای هر مشتری

یک نوع از محصولات برای همه

بازاریابی انبوه

مشخصه‌ های محصول

جدول ۳-۳- ارتباط بین بازاریابی، اهداف، مدیریت ارتباط با مشتری و فناوری اطلاعات

فرایند

تعیین هویت

تفکیک

تعامل

شخصی سازی

هدف

تعیین مشتری منحصر به فرد

ارزیابی ارزش ها و نیازهای مشتری

برقراری ارتباط مداوم

تکمیل نیازهای مشتری

خلق منفعت

بازاریابی انبوه سنتی

–

دسته بندی

مراکز تلفن

فروش

خدمات

CRM

ایجاد پروفایل مشتری

تحلیل سطوح فردی

مدیریت مراکز تلفن

سیستم های ‌پاسخ‌گویی‌ خودکار

اتوماسیون فروش

اتوماسیون فرآیندهای بازاریابی

فناوری اطلاعات

کوکی ها

شخصی سازی وب سایت ها

داده کاوی

یادگیری سازمانی

نرم افزارهای مبتنی بر وب و ارتباطات بدون سیستم

مدیریت منابع

تجارت الکترونیک

برای پیاده سازی e-CRM از ابزارهای فناوری اطلاعات نظیر پرتال ها، ایمیل، سیستم های ‌پاسخ‌گویی‌ خودکار، کاتالوگ های آنلاین، علائم تجاری و … استفاده می شود. قابلیت این ابزارها توسط موارد زیر اندازه گیری می شود:

مورد اول، نزدیکی واسط کاربر است که مشخص می‌کند که چه مقدار شرکت به مشتریانش نزدیک است. مورد دوم، مربوط به بازاریابان است که باید ارزش واقعی پیاده سازی و نگهداری از ابزارها را در نظر بگیرند، اما باید توجه داشت که این معیار نسبی است و مقدار مطلقی ندارد. مورد سوم، شخصی سازی است که به معنای استفاده از یک ابزار برای درک الگوهای رفتار مشتری و نیازهایش می‌باشد و مورد چهارم، تعیین تعداد واقعی کاربران است که این مورد در جدول ۳-۴ تحت عنوان “توانایی” مشخص شده است.

جدول ۳-۴- پیاده سازی چارچوب e-CRM

شخصی سازی

کم

زیاد

توانایی کم

توانایی زیاد

توانایی کم

توانایی زیاد

ارزش زیاد

زیاد

واسط کاربر

‌پاسخ‌گویی‌ خودکار

پرتال ها

GIS

مسیریابی کاربران

مراکز ‌پاسخ‌گویی‌ تلفنی و …

برنامه های وابسته

ارتباطات

ارزش کم

ارزش زیاد

کم

علائم تجاری

کاتالوگ آنلاین

پرسش های متداول

دانلودها

ایمیل

ارزش کم

برای موفقیت e-CRM پیاده سازی عوامل زیر نقش کلیدی دارد:

۱- آموزش کارمندان سازمان: کارمندان باید بتوانند با مشتریان ارتباطی مناسب و شایسته داشته باشند و از فناوری های جدید در این راستا بهره ببرند.

۲- مرور فرایند ها و طراحی فرآیندهای جدید: سازمان ها بدون طراحی مناسب و منطقی فرآیندها نمی توانند در به دست آوردن اهدافشان پیروز شوند.

۳- پیاده سازی فناوری های جدید: سازمان ها برای پیاده سازی e-CRM ملزم هستند تغییراتی در سازمان، ساختارها، قواعد تجاری، پایگاه داده ها و … ایجاد نمایند.

۴٫ مدیریت برای کاهش فشار حاصل از حجم زیاد کارها، برخی از اختیارات خود را، به طور محدود، به زیردستان خود تفویض ‌کرده‌است.

۵٫ شرکت شروع به وضع مقررات و ضوابط و ایجاد سیستم‌های فرعی جهت اداره امور نموده است؛ با این حال، شرکت فاقد قالب و رویه و سیستم است و اولویت با عملکرد می‌باشد.

۶٫ اختیارات و شرح وظایف، تا حدودی، تعریف شده‌اند؛ اما، به صورت مستند وجود ندارند.

۷٫ سیستم تعیین دستمزدها و پرداخت حقوق به صورت محدود و ناهمگون وجود دارد.

۸٫ کارکنان آنچه در توان دارند برای انجام وظایف محوله به کار می‌بندند.

۹٫ میزان فروش و سهم بازار رو به افزایش است.

۱۰٫ مشکل کمبود نقدینگی به حدی نیست که لطمه اساسی وارد کند ولی حرکت شرکت را کند ‌کرده‌است(همان منبع).

۲-۳-۹- مرحله تله بنیان‌گذار

۱٫ مدیریت شرکت را درگیر سرمایه گذاری در زمینه‌هایی ‌کرده‌است که هیچ گونه تجربه و شناختی نسبت به آن ها ندارد.

۲٫ شرکت و مدیریت فاقد تمرکز هستند و خط مشی و سیاست‌های شرکت مشخص نیستند.

۳٫ مدیریت به صورت نهادی عمل نمی‌کند و در تصمیم گیری ها منافع کلی شرکت را ملحوظ نمی‌کند.

۴٫ بنیان‌گذار به تنهایی نمی‌تواند شرکت را اداره کند و فردی نیز وجود ندارد که بتواند کارهای او را بر عهده گرفته، سرو سامان دهد.

۵٫ سلطه و نفوذ بنیان‌گذار بر شرکت به حدی است که خروج وی از شرکت منجر به مرگ شرکت خواهد گردید.

۶٫ ساختار شرکتی، آیین نامه و سیستمی برای اداره شرکت وجود ندارد و تلاشی نیز برای ایجاد آن صورت نمی‌گیرد.

۷٫ از توانایی‌های افراد به درستی استفاده نمی‌شود و ارجاع کار به افراد بر اساس در دسترس بودن آن ها، و نه صلاحیت و شایستگی آن ها، صورت می‌گیرد.

۸٫ ابهام ‌در مورد شرح وظایف و مسئولیت افراد وجود دارد.

۹٫ کارکنان برای انجام وظایفشان متعهد نیستند.

۱۰٫ شرکت به جای کسب درآمد، ضرر می‌دهد (همان منبع).

۲-۳-۱۰- مرحله بلوغ

مرحله بلوغ دارای ویژگی های زیر می‌باشد:

۱٫ شرکت به حدی بزرگ شده است که اداره آن از توان یک نفر خارج است و برای اداره آن نیاز به شخصی وجود دارد که بتواند نقش رهبر را ایفا کند.

۲٫ چارت های شرکتی مرتبا در حال تغییر هستند.

۳٫ تضاد و درگیری بین مدیریت ارشد شرکت مشهود است.

۴٫ تعداد جلسات زیاد، زمان آن ها طولانی و اغلب غیر مفید هستند.

۵٫ افراد با سابقه به عنوان مغز و حافظه ‌های شرکت عمل می‌کنند. اگر آن ها شرکت را ترک کنندتازمانی که شخص دیگری بیایدورشته اموررابه دست گیرد، شرکت دچار مسئله خواهد بود.

۶٫ افراد با سابقه دارای قدرت سیاسی بسیار زیادی در شرکت هستند و در مقابل تازه واردها موضع گیری می‌کنند.

۷٫ اهداف فردی در تقابل با اهداف شرکتی قرار گرفته‌، سوء ظن در ارتباطات حاکم است و بازار شایعه داغ است.

۸٫ تأکید جدی و الزام بر ایجاد سیستم، خط مشی‌ها، مقررات و دستورالعمل ها وجود دارد.

۹٫ وجود و توسعه قالبها (دستورالعملها، رویه‌ها و …) برای انجام کارها،موجب افزایش سودگشته است،به همین دلیل،فعالیت‌های قسمتهای ستادی وتشکیلاتی گسترش یافته وموردتوجه قرارگرفته است.

۱۰٫ شرکت شروع به ایجاد سیستمی جهت ارزیابی و کنترل عملکرد خود نموده است.

۱۱٫ شرکت شروع به ایجاد سیستمی جهت ارزیابی، استخدام و آموزش افراد ‌کرده‌است.

۱۲٫ شرکت سعی دارد تا سیستمی جهت رسیدگی به شکایات مشتریان و ارائه خدمات پس از فروش ایجاد کند.

۱۳٫ شرکت تلاش می‌کند از طریق انجام کار حساب شده تر و توجه بیشتر به کیفیت، سود خود را افزایش دهد.

۱۴٫ شرکت در صدد ارائه محصولات (خدمات) جدید و ایجاد (کسب) استانداردهای تضمین کیفیت برای محصولات است.

۱۵٫ سرمایه در گردش شرکت در وضعیت خوبی است (همان منبع).

۲-۳-۱۱- گذرازمرحله بلوغ

مرحله گذر ار مرحله بلوغ دارای ویژگی های زیر می‌باشد:

1. شرکت آرمان و بینش خود را مورد بازبینی قرار داده و استراتژی جدیدی برای خود تعریف ‌کرده‌است.

۲٫ قوانین و خط مشی‌هایی برای شرکت تدوین شده است؛ اما، در موارد نسبتا زیادی رعایت نشده یا اعمال نمی‌شوند.

۳٫ مدیریت ترسیم محدوده برای مسئولیت ها و گسترش اختیارات را آغاز ‌کرده‌است.

۴٫ شرح وظایف وجود دارد، اما در بسیاری از موارد، بیانگر چگونگی انجام امور نیست.

۵٫ مدیریت اقدام به تفویض برخی از اختیارات به قسمتهای مسوول نموده است؛ اما، همچنان در موارد خاص، راسا وارد عمل می‌شود.

۶٫ فردی برای سر و سامان دادن به امور اجرایی شرکت استخدام شده است.

۷٫ مدیریت برای یافتن بازارهای جدید و افزایش سهم بازار از طریق سنجش انتظارات مشتریان و ایجاد فرصت‌های فروش برنامه ریزی می‌کند.

۸٫ قابلیت پیش‌بینی و کنترل عملکرد شرکت در حد قابل قبولی است و در اکثر اوقات و نه تمامی آن ها تفاوت پیش‌بینی و عملکرد اندک است.

۹٫ از مطرح شدن و پیاده نمودن ایده های جدید، در جهت پیشبرد اهداف شرکت، تا آنجا که مشکلات جدی از نظر بار مالی و منابع شرکتی نداشته باشد، استقبال می‌گردد.

۱۰٫ سیستمی برای تعیین میزان دستمزدها و پاداشها تهیه گردیده است(یا در حال تهیه است) (همان منبع).

۲-۳-۱۲- پیری زودرس

مرحله پیری زود رس دارای ویژگی های زیر می‌باشد:

۱٫ شرکت اهداف و سیاست‌های خود را مطابق نیاز روز، مورد بازبینی قرار نداده است.

۲٫ تأکید بی رویه بر توسعه قالبها (دستورالعملها، رویه‌ها و …) موجب ازبین رفتن انعطاف پذیری سیستم گردیده است.

۳٫ نامشخص بودن وظایف و مسئولیت ها موجب مختل شدن فعالیت های شرکت شده است.

۴٫ تأکید بی رویه بر کار بر اساس سیستم و پیروی از مقررات موجب سرخوردگی و خروج افراد خلاق و کارآفرین از سیستم گردیده است.

۵٫ بنیان‌گذار از دور خارج گشته و شخص مناسبی که بتواند شرکت را رهبری کند، وجود ندارد.

۶٫ جابجایی مکرر قدرت موجب متوقف شدن سیستم گردیده است.

۷٫ تضادها و اختلاف نظرها موجب کاهش سریع اعتماد و احترام متقابل بین اعضای تصمیم گیرنده در شرکت شده است.

۸٫ تضاد داخلی بین افراد قدیمی و افراد تازه وارد موجب از بین رفتن انرژی شرکتی گردیده است.

۹٫ هیات مدیره افرادی را که از قالب ها (دستورالعملها، رویه‌ها و …) پیروی نکنند،اخراج می‌کند.

۱۰٫ سیستم پاداش رایج، معجونی از تصمیمات خاص و منفعل از حوادث گذشته است (همان منبع).

۲-۳-۱۳-تئوری چرخه عمر شرکت

تئوری چرخه عمر شرکت چنین فرض می‌کند که شرکت­ها و بنگاه­های اقتصادی همچون تمامی موجودات زنده که متولد می‌شوند، رشد ‌می‌کنند و می­میرند، دارای منحنی چرخه عمر هستند. از یک طرف در هر مرحله از چرخه عمر با مشکلات ویژه آن مرحله مواجه هستند و از طرف دیگر در هنگام انتقال از مرحله­ ای به مرحله دیگر با مسائل و مشکلات ویژه مواجه می‌باشند. واحدهای تجاری اصولاً در روند حرکتی خود پیوسته با مشکلات عدیده ای روبرو می‌شوند که عمدتاًً به وسیله نیروهای داخلی قادر به حل آن نبوده و برای رفع آن دخالت حرفه ای بیرون از شرکت اجتناب ناپذیر می‌گردد(صارمی،۱۳۸۹).

۲-۳-۱۴- ویژگی­های مالی واحد های تجاری در مراحل مختلف چرخه عمر شرکت